Szkolenia Rekrutacja Doradztwo
 

PROMOCJE


Strategie komunikacji interpersonalnej w pracy współczesnego managera

Artur Raba - Trenere Biznesu i Business Coach

We współczesnym środowisku biznesowym, przy coraz ambitniejszych celach do osiągnięcia oraz przy coraz większej ilości zadań i informacji z jakimi mamy do czynienia, jedną z ważniejszych umiejętności współczesnego managera jest umiejętność efektywnej komunikacji interpersonalnej

"Musisz nauczyć się zasad gry.A potem - grać lepiej niż wszyscy inni."-  Albert Einstein  

WPROWADZENIE

We współczesnym środowisku biznesowym, przy coraz ambitniejszych celach do osiągnięcia oraz przy coraz większej ilości zadań i informacji z jakimi mamy do czynienia, jedną z ważniejszych umiejętności współczesnego managera jest umiejętność efektywnej komunikacji interpersonalnej.  Komunikacja, w dużym uproszczeniu, zakłada przekazywanie i rozumienie przekazywanych treści. Ale praca managera zarządzającego całością jakiegoś przedsięwzięcia (lub jego częścią) polega również, a może przede wszystkim, na kreowaniu zaangażowania zespołu, przekazywaniu celów i zadań do realizacji, zarządzaniu projektami, delogowaniu pewnych czynności, radzeniu sobie z sytuacją konfliktową lub kryzysową, organizowaniu pracy zespołu, motywowaniu i wspieraniu swojego zespołu, modelowaniu postaw i wartości a czasem na przekazywaniu mało popularnych lub wręcz złych wiadomości. W takich sytuacjach samo przekazanie treści i zrozumienie sensu przekazu nie wystarczą. Niezwykle ważna jest wtedy forma i sposób komunikowania się z poszczególnymi osobami lub całym zespołem.  

ZARZĄDZANIE RELACJAMI i ROLAMI MANAGERSKIMI

Managerowie niewiele rzeczy są w stanie robić samodzielnie a efektywość ich pracy bardzo często mierzona jest wynikami jakie uzyskują ich zespoły. Te z kolei zależą od umiejętności zarządzania relacjami przez lidera zespołu.  Trudność zarządzania relacjami polega na tym, że każdy manager w każdej organizacji odgrywa jednocześnie conajmniej trzy role. Jedną z nich jest rola podwładnego. Wchodząc w tę rolę manager sam nastawiony jest na przyjmowanie poleceń, zadań czy wskazówek od swojego przełożonego. W oczywisty sposób te relacje są zupełnie inne niż relacje, którymi zarządza manager pełniąc drugą rolę jaką jest bycie liderem własnego zespołu a te z kolei bardzo różnią się od relacji związanych z trzecią rolą jaką jest rola partnera, który zarządza relacjami z innymi managerami firmy czy też pracownikami innych działów wspierających, np. działu personalnego, finansowego, sprzedaży, marketingu itp. Trudność zarządzania tymi wszystkimi relacjami polega na tym, że manager bardzo często musi w sposób płynny, szybki i efektywny przechodzić z jednej roli do innej. Systuację tę można porównać do umiejętności płynnego posługiwania się trzema różnymi językami związanymi z trzema różnymi rolami managerskimi i umiejętnością natychmiastowego przechodzenia z jednego sposobu mówienia na inny. A wszystko to w celu:ü  szukania wsparcia potrzebnego do realizacji swoich celów ü  budowania współpracy  ü  uzyskiwania akceptacji Błąd, który można popełnić, polega na narzucaniu wszystkim dookoła swojego stylu funkcjonowania i traktowania wszystkich w jednakowy sposób. Trudo jest wtedy efektywnie budować zespół, zarządzać celami, emocjami i kreować siebie na przywódcę zespołu.  Aby skutecznie realizować te zadania manager powinien:ü  mieć świadomość własnego stylu osobowości i funkcjonawania a co za tym idzie sposobu komunikowania się z otoczeniem ü  umieć zdiagnozować style funkcjonowania i komunikowania się osób ze swojego środowiska biznesowego: przełożonych, członków swojego zespołu czy też osób z innych działów współpracujących z nim ü  potrafić dopasować swój styl komunikacji do otoczenia oraz wykorzystywać w komunikacji z innymi to, co jest ważne dla tych osób a także (co jest równie istotne) unikać takich elementów w komunikacji, które stanowią dla tych osób naturalną barierę komunikacyjną.  

BUDOWANIE STRATEGII EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI

Style komunikacji interpersonalnej są m.in. związane z naturalnymi stylami socjalnymi - naszymi preferencjami w sposobie wyrażania siebie na zewnątrz, w sposobie przyjmowania informacji z otaczającego nas świata czy też preferencjami w sposobie podejmowania decyzji. Pierwszy krok na drodze podnoszenia własnych zdolności komunikowania się z innymi powinien polegać na poznaniu samego siebie. Należy zadać sobie pytania: -          Co jest dla mnie ważne w procesie komunikowania się z innymi? -          Co poprawia tę komunikację a co ją psuje? -          Jakie są moje mocne strony w komunikowaniu się z innymi? -          Co może innym przeszkadzać w komunikowaniu się ze mną? Drugim krokiem jest odkrycie preferowanych sposób komunikowania się osób ze swojego otoczenia biznesowego: swoich przełożonych, członków zespołu oraz osób z którymi się współpracuje. Można tego dokonać stosując tę samą strategię oraz te same pytania wobec każdej z tych osób. Trzecim i ostatnim krokiem, kiedy już przeanalizowałeś swój preferowany styl w komunikowaniu się z innymi oraz mocne strony i ograniczenia w komunikowaniu się osób ze swojego bezpośredniego otoczenia, jest wypracowanie efektywnej strategii komunikacyjnej w stosunku do każdej z tych osób a następnie testowanie ich, modyfikowanie i ulepszanie.   

STYLE SOCJALNE I STRATEGIE KOMUNIKACYJNE

Znajomość stylów socjalnych (inaczej: stylów osobowości) oraz, będących ich pochodną, stylów funkcjonowania i komunikowania się z innymi, odgrywa w związku z tym ogromną rolę w pracy każdego managera. Wiedza na temat mocnych stron i ograniczeń w komunikowaniu się różnych osób pozwala dopasować dany komunikat do konkretnej osoby w taki sposób, żeby ułatwić jej odbiór i zrozumienie informacji. Pozwala ona również skutecznie zarządzać relacjami interpersonalnymi i wpływać na postawy, motywację i zaangażowanie osób z którymi dochodzi do interakcji. Ogromny wpływ na sposób funkcjonowania i komunikowania się z innymi mają nasze naturalne preferencje dotyczące wyrażania samego siebie na zewnątrz. C. G Jung (1875 - 1961; szwajcarski naukowiec i psycholog) zdefiniował dwa pojęcia, które na stałe weszły do współczesnego słownictwa a które opisują tę właśnie grupę preferencji, tj.: ekstrawertyzm i introwertyzm.  Osoby z dominującymi zachowaniami ekstrawertywnymi są dużo bardziej nadawcze, rozmowne, wesołe czy wręcz głośne. Ich mimika twarzy i gestykulacja jest dużo bogatsza niż u osób z dominującymi zachowaniami introwertywnymi. Są one dużo bardziej aktywne a w związku z tym łatwiej i swobodniej nawiązują znajomości i relacje. Jednak ze względu na swoją nadawczość mogą nie być dobrymi słuchaczami.  Antagonistycznym typem zachowań będą zachowania introwertywne. Osoby z dominującą preferencją tego typu są raczej odbiorcami niż nadawcami a w związku z tym są dużo lepszymi słuchaczami. Są natomiast dużo bardziej ostrożne, ciche i spokojne oraz skupione na wewnętrznych przemyśleniach. Ich gestykulacja czy mimika twarzy jest też dużo bardziej ograniczona. Osoby te zwykle mówią wolniej i ciszej niż osoby z preferowanymi zachowaniami ekstrawertywnymi. Natomiast jeśli już coś powiedzą, to jest to bardzo przemyślane - w odróżnieniu do osób z reakcjami ekstrawertywnymi, które często najpierw coś powiedzą a potem będą się nad tym zastanawiać.  Oczywiście, im bardziej skrajne postawy tym wyraźniejsze zachowania i reakcje. Wtedy też znacznie łatwiej jest je zaobserwować zarówno u siebie jak i u osób z naszego otoczenia.  Niezależnie od treści wypowiedzi, poważną barierą w komunikacji mogą być właśnie tego typu skrajne zachowania. Niektórym osobom może przeszkadzać zbyt wyraźny ekstrawertyzm innych i związana z nim nadawczość, głośność i szybkość. Inni z kolei mogą nie rozmumieć dlaczego ktoś potrzebuje aż tyle czasu, żeby przemyśleć dany temat i powiedzieć to, co ma do powiedzenia.  Druga grupa bardzo ważnych preferencji, która wpływa na sposób funkcjonowania i komunikowania się z innymi, jest związana ze sposobem podejmowania decyzji.  C.G. Jung odkrył, że część osób przy podejmowaniu decyzji kieruje się logiczną analizą a inni preferują subiektywne emocje. Osoby z pierwszej grupy są bardziej formalne, dokładne i obiektywne. Przemawiają do nich logiczne argumenty, dane liczbowe i chłodna kalkulacja. Nie są w stanie zrozumieć osób z drugiej grupy, które często kierują się przy podejmowaniu decyzji uczuciami i relacjami z innymi osobami. Natomiast osoby z dominującą drugą grupą preferencji są bardziej troskliwe i nie traktują innych osób w sposób przedmiotowy. Ważniejsze dla nich są relacje z innymi a nie cele i zadania, które z kolei są ważniejsze dla osób o antagonistycznym stylu podejmowania decyzji. Rzadko się jednak zdarza, żebyśmy mieli kontakt z typowymi, „czystymi” preferencjami zachowań czy komunikacji. U większości osób możemy zaobserwować kombinacje tych preferencji, które tworzą cztery podstawowe typy socjalne u których dominują:ü  zachowania ekstrawertywne i logiczna analiza (TYP I) ü  zachowania ekstrawertywne i subiektywne emocje (TYP II) ü  zachowania introwertywne i subiektywne emocje (TYP III) ü  zachowania introwertywne i logiczna analiza (TYP IV) Wiele szkół i metod dotyczących komunikowania się z innymi nadaje tym typom socjalnych specyficzne nazwy (kolory, zwierzęta, planety i inne) w celu łatwiejszej interpretacji i identyfikacji stylów komunikowania się. Jednak na potrzeby tego artykułu autor będzie posługiwał się nazwami: TYP I, TYP II, TYP III i TYP IV. 

TYP I jest osobą w zachowaniach której dominują reakcje ekstrawertywne i logiczna analiza.

Można go określić jako typ nadawczy nastawiony na zadania. Charakteryzuje go pewność siebie i koncentarcja na działaniu. Ważne są dla niego indywidualne sukcesy i podejmowanie coraz to nowych wyzwań. Jest osobą zdeterminowaną i konsekwentną, o silnej woli, zdecydowaną w słowach, podejmowanych decyzjach i działaniu. Z powodu swojej nadawczości, dużej pewności siebie i silnego autorytetu wewnętrznego nie jest dobrym słuchaczem i często może być odbierany przez innych jako niecierpliwy, agresywny, porywczy i nietolerancyjny. Najważniejsza dla niego jest efektywność działania. Jeszcze lepiej jak efekt ten można osiągnąć przy oszczędności sił i środków.  To wszystko buduje i wzmacnia jego poczucie własnej wartości, które jest dla niego dużo ważniejsze niż opinia otoczenia na jego temat. Taki styl funkcjonowania ma bezpośrednie przełożenie na sposób komunikowania się z innymi w którym preferuje szybkie tempo wypowiedzi, koncentrację na celach, działaniach, efektach i możliwościach. Irytację wywołuje u niego wahanie się innych, niepewność, próba uzyskania nad nim przewagi czy też koncentracja na uczuciach. 

TYP II, u którego dominują zachowania ekstrawertywne i subiektywne emocje, można określić jako typ nadawczy nastawiony na relacje.

Charakteryzuje go otwartość, ruchliwość, entuzjazm i zaangażowanie. Jest osobą bardzo towarzyską, łatwo nawiązującą relacje, szybko się przystosowującą, dla której ważny jest kontakt z otoczeniem. Z powodu trudności z planowaniem i braku koncentracji przez dłuższy czas nad jednym tematem może być postrzegany przez innych jako niecierpliwy, niezorganizowany, nierozważny i niedyskretny. Ponieważ bardzo ważne jest dla niego uznanie całego otoczenia i poczucie bycia w centrum zainteresowania bardzo osobiście przyjmuje jakąkolwiek uwagę czy krytykę skierowaną w swoją stronę. Jego styl komunikowania się z innymi oparty jest na dużej spontaniczności i interaktywności. Forma komunikatu powinna być wesoła, przyjacielska i entuzjastyczna a największą przeszkodę stanowią szczegóły, detale i dane oraz zbyt wolny i jednostajny sposób mówienia.  

TYP III jest osobą z dominującymi zachowaniami introwertywnymi nastawioną na subiektywne emocje.

Można go określić jako odbiorcę nastawionego na relacje. Jest więc naturalnym słuchaczem, który nawiązuje głębokie i długotrwałe relacje. Charakteryzuje go troskliwość, opiekuńczość, cierpliwość i empatia. Za względu na wolne przystosowanie się do zmian i otoczenia oraz na unikanie konfliktów często jest odbierany przez innych jako łagodny, ugodowy, zamknięty i uparty. Ponieważ ważne jest dla niego bezpieczeństwo i komfort całego otoczenie (stąd tendencja do unikania konfliktów) bardzo negatywnie odbiera niesprawiedliwe oceny, przedmiotowe traktowanie innych, pogwałcenie wartości czy wywieranie presji. W komunikowaniu się z innymi preferuje wolniejsze tempo, cierpliwość i wsparcie oraz zwracanie uwagi na korzyści płynące dla innych. Nie należy natomiast ponaglać go do podejmowania decyzji, zaskakiwać zmianami w ostatniej chwili czy też wykorzystywać jego dobroci. Warto natomiast okazywać troskę, otwartość i szczerość oraz podkreślać znaczenie wartości. 

TYP IV, u którego dominują zachowania introwertywne i chłodna analiza, można określić jako odbiorcę nastawionego na zadania.

Charakteryzuje się dużą ostrożnością, rozwagą i dociekliwością. Jest osobą, która realizuje zadania niezwykle wnikliwie i precyzyjnie kreując w ten sposób wizerunek kompetentnego i dokładnego profesjonalisty. Ponieważ wywiera wrażenie osoby trudnej w kontaktach interpersonalnych, nie zważającej na uczucia innych i koncentrującej się na mało istotnych detalach często przez innych odbierany jest jako analityczny, zdystansowany, podejrzliwy czy też podchodzących do wszystkich i do wszystkiego z rezerwą. Taki styl funkcjonowania ma odbicie również w sposobie komunikowania się z innymi, gdzie przykłada dużą wagę do dobrego przygotowania, wnikliwości oraz możliwości rozważenia i przeanalizowania wszystkich plusów i minusów. W związku z czym  ceni sobie porządek i metodyczność oraz dane i fakty, które może przeanalizować lub które wspierają przekazywane treści. Najpoważniejszymi przeszkodami w komunikowaniu się z innymi są dla niego lekceważenie istotnych kwestii, brak logiki, struktury, informacji czy też ponaglanie. Największe bariery komunikacyjne istnieją pomiędzy typami antagonistycznymi, czyli pomiędzy TYPEM I i III oraz pomiędzy TYPEM II i IV. Przyczyną tego są zupełnie różne preferencje zachowań stylów socjalnych dlatego, że te style wszystko dzieli i nic nie łączy. Komunikacja interpersonalna jest dużo łatwiejsza jeżeli poszczególne osoby łączy jakaś preferencja zachowań. Dla TYPÓW I i II wspólne są zachowania ekstrawertywne pomimo tego, że różni ich sposób podejmowania decyzji. Te same różnice dotyczą TYPÓW III i IV dla których łączącym obszarem są zachowania introwertywne. TYPY I i IV łączy sposób podejmowania decyzji (chłodna analiza), ale dzieli sposób wyrażanie siebie na zewnątrz (zachowania ekstrawertywne w przypadku TYPU I i introwertywne w przypadku TYPU IV). Ta sama sytuacja dotyczy komunikacji pomiedzy TYPAMI II i III, które łączy sposób podejmowania decyzji (subiektywne emocje), ale dzieli forma wyrażanie siebie wobec otoczenia, czyli odpowiednio zachowania ekstrawertywne i introwertywne.  

PODSUMOWANIE

Znajomość zaprezentowanych tutaj czterech stylów socjalnych oraz wynikających z nich czterech stylów komunikowania się z otoczeniem mają ogromne znaczenie w pracy każdego managera zarządzającego zespołem ludzi. Ze względu na pełnione w organizacji role oraz ciągłą potrzebę „tłumaczenia” strategicznego języka swoich przełożonych na operacyjny język swoich podwładnych umiejętność efektywnego komunikowania się staje się jedną z najważniejszych w arsenale współczesnego managera.  Chcąć ją rozwijać każdy manager powinien:ü  poznać swoje własne preferencje zachowań oraz sposobu funkcjonowania i komunikowania się z innymi ü  zdiagnozować pod tym samym kątem swoje środowiskoü  stworzyć skuteczne strategie komunikowania się ze swoimi przełożonymi, członkami zespołu i partnerami w biznesie. Bardzo ważne jest uświadomienie sobie, że nie ma „dobrych” czy „złych” stylów socjalnych. Każdy z nich ma swój własny, preferowany styl komunikowania się oraz wynikające z tego zarówno dobre strony jak i pewne ograniczenia. Należy mieć tego świadomość i w umiejętny sposób dostarczać poszczególnym osobom tego, co jest im potrzebne dla dobrego funkcjonowania w otoczeniu oraz ułatwiać im (a nie utrudniać) komunikowanie się z innymi. Rozwijanie tych umiejętności nie tylko ułatwia adaptację do pełnienia trzech ról managerskich w organizacji, ale także jest bardzo ważną umiejętnością budowania przez managera pozycji autentycznego lidera i przywódcy zespołu. 

Artur Raba

Autor jest Trenerem Biznesu i Business Coachem

Janssen-Cilag Polska Sp. z o.o.

Źródła:

-    doświadczenia własne autora

-    „Dylematy szefów średniego Źszczebla” Hugo Uyterhoeven, HBR listopad 2007

-    „Psychologia C. G. Junga”; Jolande Jacobi, wyd. Szafa W-wa 2001

 

 

 

« powrt