Szkolenia Rekrutacja Doradztwo
 

PROMOCJE


Czy ka偶da firma potrzebuje system CRM?

Od conajmniej dw贸ch lat, do wi臋kszo艣ci polskich firm, dochodz膮 z wielu stron, informacje nt. nowego, cudownego 艣rodka na wszelkie problemy i bol膮czki. Tym panaceum maj膮 by膰 systemy informatyczne tzw. klasy CRM (Customer Relationship Management, czyli zarz膮dzanie relacjami z klientami).

Od conajmniej dw贸ch lat, do wi臋kszo艣ci polskich firm, dochodz膮 z wielu stron, informacje nt. nowego, cudownego 艣rodka na wszelkie problemy i bol膮czki. Tym panaceum maj膮 by膰 systemy informatyczne tzw. klasy CRM  (Customer Relationship Management, czyli zarz膮dzanie relacjami z klientami). Z pewno艣ci膮 r贸wnie偶 do drzwi Pa艅stwa firmy, nieraz ju偶 zapuka艂 przedstawiciel producenta takiego偶 oprogramowania, oferuj膮c rozwi膮zanie dziesi膮tek problem贸w, obiecuj膮c zwi臋kszenie wydajno艣ci pracy i wi臋ksz膮 kontrol臋 koszt贸w dzia艂alno艣ci marketingowej (i z pewno艣ci膮 rozwi膮zanie ca艂ej masy innych problem贸w). Z drugiej za艣 strony, przedstawiciel ten zaskoczy艂 Pa艅stwa wysokim kosztem wdro偶enia takiego rozwi膮zania oraz faktem, i偶 trudno jest dok艂adnie okre艣li膰 zwrot z takiej inwestycji. By膰 mo偶e spotkali艣cie si臋 Pa艅stwo r贸wnie偶 z informacj膮, 偶e wdro偶enie systemu klasy CRM jest bardzo trudne (niekt贸re 藕r贸d艂a podaj膮, 偶e nawet 70 % wdro偶e艅 nie udaje si臋), wymaga przeorganizowania wi臋kszo艣ci proces贸w wewn膮trz firmy, zmiany podej艣cia do klienta, a nieraz r贸wnie偶 modyfikacji strategii firmy. Rodz膮 si臋 wi臋c dylematy: czy w og贸le kupi膰 taki system, czy firma i organizacja s膮 przygotowane do wdro偶enia, jaki system wybra膰 oraz jakie kryteria powinny decydowa膰 o wyborze dostawcy, czy powierzy膰 dostawcy systemu reorganizacj臋 proces贸w naszej firmy, jakie jest ryzyko, 偶e nam si臋 nie uda itd., itp. Wi臋kszo艣膰 publikacji po艣wi臋conych CRMom, mimo podkre艣lania trudno艣ci zwi膮zanych z ich wdro偶eniem, stawia je w bardzo korzystnym 艣wietle. Sp贸jrzmy jednak na CRMy z nieco innej strony.

1.    Czy na pewno warto budowa膰 relacje?

CRM to odpowied藕 na zmiany zachodz膮ce od wczesnych lat osiemdziesi膮tych na rynku oraz na rewizj臋 klasycznej ju偶 koncepcji marketingowej. Do g艂贸wnych zmian rynkowych jakie zasz艂y w tym okresie na rynku mo偶emy zaliczy膰:

  • coraz mniejsz膮 lojalno艣膰 klient贸w,
  • wzrost rotacji pracownik贸w dzia艂贸w handlowych
  • wzrost konkurencji,
  • coraz wi臋ksze koszty pozyskania nowych klient贸w,
  • coraz wi臋ksze do艣wiadczenie i wymagania klient贸w wobec dostawc贸w,
  • coraz mniej skuteczne dzia艂ania w zakresie promocji
  • wi臋ksza elastyczno艣膰 produkcji - powoduje szybsze wprowadzenie nowych produkt贸w na rynek, ale r贸wnie偶 nowi konkurenci mog膮 szybciej pojawia膰 si臋 na rynku i wprowadza膰 swoje produkty
  • rozpadanie si臋 kana艂贸w reklamowych: ilo艣膰 kana艂贸w (oraz ich rozprzestrzenianie si臋 np. nowe kana艂y telewizyjne, stacje radiowe, tytu艂y gazet i magazyn贸w), oraz pojawienie si臋 nowych kana艂贸w (np. Internetu) powoduje, 偶e rozpadanie si臋 masowego audytorium (kiedy艣 wystarczy艂o kilka reklam w TVP aby wi臋kszo艣膰 Polak贸w us艂ysza艂a o nowym produkcie, dzi艣 aby to osi膮gn膮膰 potrzebna jest masowa reklama w wielu r贸偶norodnych mediach)
  • wzrost liczby kana艂贸w dystrybucji (wielkie sieci handlowe, firmy prowadz膮ce sprzeda偶 bezpo艣redni膮, Internet itd.)  

Wymienione powy偶ej zmiany rynkowe oraz rozw贸j bada艅 nad now膮 koncepcj膮 marketingow膮 powoduj膮 z jednej strony przeniesienie nacisku z masowych dzia艂a艅 promocyjnych do kontakt贸w indywidualnych (one-to-one marketing). Takie podej艣cie ma na celu zindywidualizowanie kontakt贸w, lepsze poznanie potrzeb klienta oraz samego klienta, stworzenie silnej, emocjonalnej  wi臋zi z klientem a wszystko po to by do minimum ograniczy膰 rotacj臋 klient贸w i zwi臋kszy膰 sprzeda偶. Z drugiej strony przedsi臋biorstwa staraj膮 si臋 polepszy膰 jako艣膰 samych kontakt贸w: tak by problem klienta zosta艂 natychmiast rozwi膮zany po jego zg艂oszeniu (w przeciwie艅stwie do nieko艅cz膮cego si臋 prze艂膮czania telefonu od biurka do biurka). Sam kontakt z klientem mo偶e r贸wnie偶 odbywa膰 si臋 na wiele sposob贸w: pocz膮wszy od kontaktu bezpo艣redniego, poprzez telefon, fax, e-mail, stron臋 WWW, komunikaty SMS czy bardzo ostatnio rosn膮cy na popularno艣ci protok贸艂 WAP. Wsp贸艂czesny biznes zaczyna przypomina膰 rzemie艣lnika czy kupca sprzed 100 lat, kt贸ry doskonale zna艂 ka偶dego swojego klienta, jego zainteresowania, preferencje i potrzeby, i kt贸ry w dodatku potrafi艂 je doskonali膰 zaspokoi膰. Mo偶emy wi臋c powiedzie膰, 偶e spos贸b obs艂ugi klient贸w poszed艂 w kierunku sprawdzonych wzorc贸w przesz艂o艣ci lub te偶, 偶e stare metody i techniki „powr贸ci艂y do przysz艂o艣ci”[1].  Teoretycznie ka偶dy podmiot gospodarczy sprzedaj膮cy swe dobra i us艂ugi do klient贸w, powinien z nimi budowa膰 relacje. S膮 jednak sytuacje, kiedy otoczenie rynkowe i pozycja przedsi臋biorstwa nie wymagaj膮 orientacji marketingowej, a tym samym wdra偶ania filozofii CRM. Sytuacje takie zachodz膮 kiedy:

  • Wyst臋puj膮 odpowiednie warunki makroekonomiczne jak:
    • Rynek jest kreowany przez normy prawne (np. koncesje, zezwolenia ograniczaj膮ce konkurencj臋)
    • Produkt Krajowy Brutto jest bardzo wysoki, a wi臋c kiedy gospodarka szybko si臋 rozwija (wtedy wi臋kszo艣膰 klient贸w ma wi臋cej zasob贸w i mo偶e wi臋cej konsumowa膰 i inwestowa膰, a konkurenci nie musz膮 si臋 tak bardzo stara膰)
    • Dany rynek jest w fazie silnego wzrostu lub w fazie narodzin (wtedy konkurenci bardziej my艣l膮  zaspokojeniu zwi臋kszonego zapotrzebowania wyst臋puj膮cego na rynku, ni偶 o tym, 偶e sprzeda偶 spada)
  • Wyst臋puj膮 okre艣lone czynniki mikroekonomiczne:
    • Firma jest monopolist膮
    • Produkt chroniony jest patentem lub trudnym do skopiowania przez konkurencj臋 wyr贸偶nikiem
    • Penetracja rynku przez konkurencj臋 jest niewielka (np. nisze rynkowe)
    • Konsumenci maj膮 niewielk膮 wiedz臋 o rynku
    • Zakup nie ma szansy na powt贸rzenie (np. produkcja trumien)

Je偶eli firma dzia艂a w otoczeniu spe艂niaj膮cym kt贸rykolwiek z powy偶szych warunk贸w, na razie nie musi my艣le膰 o CRMach. Pami臋ta膰 jednak nale偶y, 偶e warunki rynkowe si臋 zmieniaj膮 i nic nie jest dane na wieczno艣膰.

2.    Czy klient lojalny jest bardziej op艂acalny?

 Wszystkie publikacje po艣wi臋cone CRMom podkre艣laj膮 kwesti臋 wysokiego kosztu pozyskania nowych klient贸w. To oczywista prawda, lecz czy utrzymanie lojalnego klienta jest naprawd臋 ta艅sze od jego pozyskania. Sp贸jrzmy:

  • Lojalny klient wymaga lepszej obs艂ugi (chce by膰 lepiej, szybciej i kompetentniej obs艂u偶ony a to zwi臋ksza koszty)
  • Lojalny klient wymaga ni偶szych cen (a wi臋c przynosi jednostkowo mniej zysk贸w)
  • Lojalny klient wymaga lepszego serwisu, supportu, szybszej dostawy (znowu koszty)

 Je偶eli wi臋c bez opami臋tania firma rozpocznie wydatki na budow臋 program贸w lojalno艣ciowych i budow臋 relacji z klientami, mo偶e okaza膰 si臋, 偶e wkr贸tce stanie si臋 organizacj膮 non-profit, kt贸ra zamiast przynosi膰 zyski b臋dzie jedynie s艂u偶y膰 klientom, (ciekawe co na to powiedz膮 akcjonariusze...)Jeszcze inna kwestia le偶y w tym, czy klient lojalny naprawd臋 b臋dzie wi臋cej kupowa艂. Poni偶ej zaprezentowano wyniki programu lojalno艣ciowego wprowadzonego przez jednego z ameryka艅skich producent贸w bran偶y motoryzacyjnej. W wyniku wprowadzenia programu lojalno艣ciowego:

  • 80 % klient贸w tej firmy twierdzi艂o, 偶e s膮 usatysfakcjonowani z zakupionych produkt贸w,
  • 60 % z nich deklarowa艂o ponown膮 ch臋膰 zakupu produkt贸w tego samego producenta,

Lecz:

  • zaledwie 9,6 % klient贸w ponownie kupi艂a produkt...

 Inny przyk艂ad pochodzi z polskiego podw贸rka. Jedna z polskich firm dystrybucyjnych (roczny obr贸t ok. 500 mln. PLN, zyskowno艣膰 netto ok. 0,5 %) postanowi艂a wdro偶y膰 profesjonalne rozwi膮zanie CRM wraz ze zintegrowanym systemem typu e-commerce. System ten mia艂 zast膮pi膰 dotychczasow膮 aplikacj臋 do handlu internetowego (wykonan膮 na indywidualne zam贸wienie klienta za ok. 200 tys. PLN). Wycena wykonana przez jednego ze 艣wiatowych dostawc贸w system贸w CRM na licencje dla 100 jednoczesnych u偶ytkownik贸w modu艂u e-commerce opiewa艂a na kwot臋 500 tys. USD plus koszty wdro偶enia. Bardzo prosty rachunek wykaza艂, 偶e ca艂kiem du偶ej firmy, jak na polskie warunki, nie op艂aca si臋 takie podej艣cie. Wystarczy艂o policzy膰, 偶e przy obecnych przychodach z handlu internetowego (stanowi膮cego 10 % ca艂o艣ci przychod贸w) trzeba by po艣wi臋ci膰 ca艂y zysk pochodz膮cy z handlu internetowego z okresu 8 lat (nie licz膮c koszt贸w wdro偶enia systemu). Postanowiono wi臋c rozwi膮za膰 problem znacznie taniej. Star膮 aplikacj臋 typu e-commerce podpi臋to pod t臋 sam膮 baz臋 danych, z kt贸rej b臋dzie korzysta艂 system CRM. Oczywi艣cie wymaga膰 to b臋dzie pewnych prac programistycznych, r贸wnie偶 efekt ko艅cowy nie b臋dzie taki sam jak w przypadku w pe艂ni zintegrowanego systemu, jednak koszt wraz z wdro偶eniem b臋dzie minimum 10 razy mniejszy.

3.    K艂opoty z wdro偶eniem

 Kolejne pu艂apki zwi膮zane z CRM czyhaj膮 na firm臋 na etapie wdro偶enia. Najwa偶niejsza kwestia to to, 偶e CRM to nie system informatyczny lecz pewien spos贸b dzia艂ania przedsi臋biorstwa, filozofia jego pracy i zarz膮dzania nim. System informatyczny CRM to jedynie narz臋dzie wspomagaj膮ce. Podobnie jak kalkulator nie zast膮pi umiej臋tno艣ci liczenia tak system informatyczny CRM nie zmieni przedsi臋biorstwa w firm臋 zorientowan膮 marketingowo. Tak wi臋c z wdro偶eniem CRMu zwi膮zane s膮 tak r贸偶ne elementy jak cho膰by:

  • Kultura organizacyjna, nowe umiej臋tno艣ci i nowy spos贸b pracy personelu
  • Nowa aran偶acja dzia艂u sprzeda偶y
  • Nowe meble do dzia艂u obs艂ugi klienta
  • Inny spos贸b zwracania si臋 przez telefon
  • Nowa centrala telefoniczna
  • To propozycja kawy w trakcie oczekiwania na handlowca itd.
  • Inne godziny otwarcia punkt贸w sprzeda偶y czy obs艂ugi serwisowej.

Do tak zr贸偶nicowanej grupy problem贸w mo偶emy do艂o偶y膰 te bardzo przyziemne zwi膮zane ju偶 z samy wdro偶eniem systemu informatycznego. Ciekawe badania zwi膮zane z t膮 tematyk膮 zosta艂y przeprowadzone w okresie marzec - kwiecie艅 2001 w Polsce przez firm臋 konsultingow膮 Process4E. Ich celem by艂o okre艣lenie aktualnego stanu 艣wiadomo艣ci i stosowania praktyk CRM w艣r贸d kadry zarz膮dzaj膮cej przedsi臋biorstw dzia艂aj膮cych na terenie Polski oraz plan贸w wdro偶enia tego typu praktyk w najbli偶szym czasie. Badaniem obj臋te zosta艂y przedsi臋biorstwa o w艂asno艣ci prywatnej, zagranicznej jak i mieszanej. Przyj臋to, 偶e badania zostan膮 przeprowadzone wy艂膮cznie w艣r贸d przedsi臋biorstw, kt贸rych obroty w roku 1999 (projekt badania zosta艂 przygotowany w listopadzie 2000, kiedy nie by艂y znane wyniki przedsi臋biorstw za rok 2000), przekroczy艂y kwot臋 100 milion贸w PLN. Pytani respondenci zagro偶enia zwi膮zane z wdro偶eniem systemu CRM najcz臋艣ciej wymieniali:

  • Problemy ludzkie (trudno艣膰 w zdefiniowaniu potrzeb, op贸r ludzki, konieczno艣膰 szkole艅, problem komunikacji wdro偶eniowiec - u偶ytkownik, konieczno艣膰 zmiany sposobu my艣lenia o kliencie, op贸r przed zmian膮, konieczno艣膰 przej艣cia ze starych system贸w na nowe),
  • Problemy techniczne (sie膰, 艂膮czno艣膰, platforma sprz臋towo-bazodanowa),
  • Integracja z istniej膮cymi systemami i bazami danych (import danych, sp贸jno艣膰 informacji z istniej膮cymi systemami, za艣miecenie danych),
  • Bezpiecze艅stwo danych (ochrona informacji, ustawa o ochronie danych osobowych),
  • Finansowe (zbyt wysokie koszty wdro偶enia, problem relacji nak艂ad贸w do zysk贸w i obawa, 偶e poniesione nak艂ady mog膮 nie przynie艣膰 okre艣lonych zysk贸w, obawa o przekroczenie bud偶etu wdro偶enia),
  • Organizacyjne (konieczno艣膰 przebudowy proces贸w biznesowych).

Wnioski

  • Po pierwsze nie ka偶dej firmie potrzebny jest CRM.
  • Po drugie nie dla ka偶dej firmy budowanie program贸w lojalno艣ciowych i relacji z klientami b臋dzie op艂acalne.
  • Po trzecie nie zawsze proponowane rozwi膮zania informatyczne uwzgl臋dniaj膮 rachunek koszt贸w i zysk贸w jakie firma mo偶e odnie艣膰 z ich wdro偶enia.
  • Po czwarte wdro偶enie CRM to trudny i skomplikowany proces wykraczaj膮cy znacznie poza systemy informatyczne.

 Cho膰 konkluzje te nie nale偶膮 do optymistycznych, nale偶y z ca艂膮 odpowiedzialno艣ci膮 podkre艣li膰, 偶e dla wielu firm wdro偶enie CRMu okaza艂o si臋 wielkim sukcesem znacznie zwi臋kszaj膮cym ich obroty i zyski. C贸偶 ma wi臋c pocz膮膰 zarz膮d polskiej firmy stoj膮cej przed wyborem: kupi膰, nie kupi膰, a mo偶e zleci膰 na indywidualne zam贸wienie? Radzimy polskim firmom aby my艣lenie o CRMie zacz臋艂y znacznie wcze艣niej ni偶 na etapie rozm贸w z potencjalnymi dostawcami oprogramowania. Firma musi przeprowadzi膰 rzeteln膮 analiz臋 przed-wdro偶eniow膮. Analiza taka powinna obejmowa膰:

  • Analiz臋 przygotowania firmy do wdro偶enia CRM zawieraj膮c膮:
    • Analiz臋 g艂贸wnej strategii firmy (czy w og贸le jest nam potrzebny CRM)
    • Analiz臋 oferowanych linii produktowych i obs艂ugiwanych rynk贸w pod k膮tem filozofii CRM
    • Analiz臋 modelu biznesu
    • Analiz臋 dostosowania strategii firmy do filozofii CRM
    • Ocen臋 gotowo艣ci przedsi臋biorstwa do rozpocz臋cia wdra偶ania filozofii CRM
    • Wst臋pn膮 ocena ryzyka i korzy艣ci zwi膮zanych z „wej艣ciem w CRM”
    • Kolejny krok to podj臋cie decyzji: Czy dalej warto i艣膰 w kierunku CRM? Je偶eli odpowied藕 b臋dzie twierdz膮ca to mo偶na rozpocz膮膰:
  • Analiz臋 stanu bie偶膮cego, w sk艂ad kt贸rej wchodzi zbadanie proces贸w:
    • Pozyskiwania informacji rynkowej
    • Komunikacji marketingowej (promocji)
    • Przed-sprzeda偶owych i sprzeda偶y
    • Dostawy i instalacji
    • Serwisu, pomocy technicznej i hot-line
    • Budowy program贸w lojalno艣ciowych
    • Zbierania informacji na temat oferowanych produkt贸w

Na podstawie analizy stanu faktycznego oraz koniecznych do przeprowadzenia zmian organizacyjnych b臋dzie mo偶na zdefiniowa膰 potrzeby u偶ytkownik贸w systemu. Dopiero po tym kroku mo偶na my艣le膰 o rozpocz臋ciu poszukiwania odpowiedniego rozwi膮zania.  

Autorzy poradnika:

Agata Stachowicz-Stanusch i  Maciej Stanusch



[1] Agata Stachowicz-Stanusch, Maciej Stanusch: CRM - Powr贸t do przysz艂o艣ci, Komputerowo Zintegrowane Zarz膮dzanie pod red. R. Knosali, WNT Warszawa 2000

« powr髏